·     战略澄清：

      通过明晰组织发展目标及内外部环境分析，聚焦三到五年的业务定位、业务策略分析、业务目标澄清、关键机制能力构建，将战略目标转变为系统性的、组织性的机制与能力，实现企业上下“一个愿景、一个声音”。

     将战略意图具体化，转化为每个员工的日常活动。聚焦未来一年，基于战略目标及规划重点，制定具体的行动计划，明确责任主体、落实至员工个体的绩效合约，实现公司上下统一认识、责任层层对应、员工自发进取。

     按照“量差距、找机会、更计划”三步曲开展，旨在落实行动、深挖机会、把握风险，促进年度业务目标达成；及时对比现有进度与总目标的差距，对应调整后续工作计划。

·     作战单元/阿米巴：

      在现有组织模式下，围绕客户最直接需求进行经营分解，将组织划分为多个被充分授权，权责利统一的作战单元（CU）/阿米巴。通过明确其经营策略、组织架构、治理结构、权责流程、沟通协作机制等，真正有效地感知、捕获、响应和满足客户的个性化需求，从而更加快速地应对市场变化，抢占商机，充分释放前端活力。

·      新业务孵化/业务转型机制：

      创新业务/转型业务已成为组织获得增量发展的必要方式，针对创新业务/转型业务需组建新团队，匹配新的组织方式和激励策略，从而实现公司与员工的价值共创、责任共担，利益共享。

·     组织模式与架构：

      基于组织的战略及业务目标，深刻理解组织客户价值，结合行业内标杆企业的最佳实践，明确组织定位、设计匹配战略的组织模式及组织架构、明晰部门职责及权限、设计组织内部运作方式等，进而提高组织的运行效率。

·     集团管控：

      解读企业发展战略，明晰集团价值链模式，分析集团总部、业务单元、经营实体等各自的主体价值，以及相互间的价值关系，重新设计经营管理架构和管理流程，支撑跨跃发展并防范风险。

·     事业合伙人机制：

      事业合伙人超越了法律意义上合伙人的概念，是对于公司发展至关重要的、能够代表公司长远愿景和文化的，曾经并继续为公司发展持续贡献的人。事业合伙人机制具体包括定人、建团队、激励及动态管理四方面十个步骤的内容，通过事业合伙人机制将人力资本与物质资本结合，凝聚核心事业团队，打造事业共同体。

·     人力资源规划：

      基于组织发展的战略规划，以经营导向为基准，围绕人才队伍、管理机制两个重点分析实现组织当前经营和未来发展目标的关键价值点，明确相应的建设要求、目标和实现路径。

·     岗位体系：

      综合考虑多种因素，合理运用价值分析法、流程分析法、专业分析法等多种方式设置岗位，进而明确岗位动态管理及人岗匹配的方式，以提高组织的运转效力。

·     组织绩效与员工绩效：

      明确绩效模式和内容、设计绩效指标、明晰绩效和薪酬的关系，建立贯通目标/计划设定、执行、评价、改进（PDCA）的绩效管理体系，进而推动经营业绩的提升、实现人员总体素质的提升、形成高效的工作文化与氛围。

·     职业发展通道：

      根据企业价值流程及各个活动在价值链中，搭建员工职业发展双通道以及专业发展多通道，建立“岗位+角色”的人才发展模式，牵引人才队伍的专业发展。

·     任职资格与素质模型：

      搭建员工任职资格框架，明确任职者的基本条件（学历、工作经验、专业经验、资格证书）、知识技能、工作业绩（项目业绩、专业成果等）、能力素质；通过战略任务的“情境化”转化形成与业务直接相关的核心能力，搭建分类分层的模型框架。

·     效能薪酬总额管控机制：

      打破“人头费核定”薪酬总额的方式，企业战略和实际业务发展需要出发，充分对标外部相关行业与企业，建立与效能相关联的、动态调整的、由市场决定的薪酬总额管控机制。

·     三元薪酬设计模式：

      基于“企业市场地位-人力效能排位-薪酬水平定位”的综合对标，设计“岗位工资+绩效工资+业绩激励”的三元薪酬模式，激发员工业绩创造的活力。

·     薪酬辅导套改：

      薪酬套改是基于实施结果前置测试的策略优化工作，一方面，聚焦当下，需要将现有人员套改至新薪酬体系中，分析个人增减幅度，分析现阶段薪酬总额及人工成本承受程度；另一方面，着眼未来（3-5年），测算员工是否有薪酬上涨的空间、现在的体系还能支撑多少年的员工发展、3-5年的企业业绩能否支撑目前的薪酬体系运转。

·    业务单元激励：

      业务单元是围绕客户最直接需求成立的组织形态，包括业务群（BG）、业务单元（BU）、作战小组（CU），围绕业务单元的战略绩效目标进行激励。

·     里程碑激励：

      针对于新业务或者孵化型业务或者短期内无法明确业绩目标的业务，基于重大里程碑的实现对激励对象实施到站式激励。

·     创业激励：

      通过核心人才的权责利分配，目标架设，短、中、长期的激励匹配以及完善的风险防控机制，帮助企业挖掘核心人才价值、激发人才潜能，打造企业“N个CEO”，实现企业真正的共创共享。

·     项目激励：

      建立项目分级分类标准，明确项目层级角及贡献系数，以项目目标或者项目产生的收益为标的，以激励对象对于项目价值贡献为标准实施激励。

·     股权激励：

      从全面激励、长效激励、股权激励、公司治理和高管薪酬绩效研究等专题出发，基于对中国国情、行业环境、企业战略、业务发展、人才队伍等方面的深入理解，为企业设计针对性的股权激励系统解决方案，从而帮助企业有效激励核心人才，提高人力资本价值创造能力。

·     高管激励：

      从国家、股东、董事会、公司、员工等多个视角，确定高管短、中、长期的激励方式。

·     任期激励：

      任期目标不是任期前期的达成情况加总，任期激励不是任期前期奖金的递延，而是针对于任期总体战略目标达成情况给予的激励。

·     职业经理人机制：

      明确企业3-5年的战略与目标、明确职业经理人画像、确定任期战略绩效目标和年度经营绩效目标、匹配市场化薪酬与考核，推动经营者身份转换为“市场人”和“事业人”，建立全任期生涯的契约化管理机制。

·     领导力/胜任力：

     通过解码未来战略和业务方向的优秀能力，萃取企业实践经验，定制化设计有效的培养主题、促进领导力觉醒、关注领导力体恒、进而升级企业组织能力。

·     人岗匹配/竞聘：

     采取人才评鉴中心的方式评估竞聘者的基本素质、岗位胜任力及战略适应性，在实现人才选拔目标的同时，能够有效牵引员工关注企业战略要求、发现自身不足，营造积极的竞争氛围。

·     人才盘点：

     结合行业特点及企业战略发展要求，对比核心人才队伍现状与企业战略发展需要的差异，找到人才队伍发展的关键。主要内容包括：个体战略适应性，个体文化适应性，个体能力潜质，团队战斗力，团队搭配模式，个体及团队培养方案等。

·     项目CEO培养：

     通过人才识别与周期性、滚动式培养，激励人才价值释放，提升项目管理人员就专业本身之外的经营思维、客户对话、团队协作等多项综合能力。

·     新员工扎根管理：

     针对工作经验≤3年的支撑新员工，提供专属的、贯穿入职后10-12个月的体系化培养及高潜新人发现方案。

·     人员招聘：

     梳理岗位职责及任职资格、拓宽招聘渠道，采取科学合理的手段，全面评估应聘人员岗位及组织匹配度，敏捷高效的组织开展整个招聘过程。

·     后备人才选拔与培养：

     建立“三位一体”的后备人才选拔与培养体系，搭建“能进能出+能上能下”的动态后备人才池，不仅从组织整体视角分析后备人才队伍整体特点，还要关注后备人才个体深层次稳定特质、优势及内在个性化诉求，同时也要关注后备人才欠缺的能力、个性风险和心理风险。