9宫格模型怎么用才不流于形式？盘出真正的人才地图

01 什么是9宫格模型？它到底在解决什么问题？

9宫格是人才盘点中最经典的二维评估工具。

两个维度：

横轴是绩效（通常看过去1-2年的业务达成）

纵轴是潜力（面向未来的成长性与发展空间）

把组织中所有被评估的人，按照“绩效×潜力”的组合放进九个格子中，形成九种不同类型的人才状态。

🔍 本质上，它在解决两个问题：

我们现在组织里的人才都在什么位置？

接下来，这些人要怎么安排、发展、调整？

✅ 它不是评估终点，而是决策起点。

02 为什么9宫格在很多企业变成了“形式主义”？

很多公司用9宫格，有以下常见“流于形式”的表现：

1. 打分随意，主观强，评估没有依据

绩效没标准、潜力靠印象：

“他挺能干的，给高绩效”

“感觉有冲劲，就放高潜”

没有行为定义、没有评估工具，9宫格成了“谁讲话声音大谁说了算”。

2. 为了平衡而硬分，不敢得罪人

怕评得太低引起员工不满，于是：

所有人都集中在中间格子（中潜中绩），

甚至手动“分布控制”——“不能都放高潜，要留点人放底格”

成了“填表游戏”，失去了应有的战略识别价值

3. 评完没人用，没人跟

放在“明日之星”里的，没有培养计划也没资源；

放在“待处理”的人，年年还在，管理者也不敢动；

高管只看“颜色分布”，却不看“谁在什么格子”。

结果：做完一场活动，组织没有任何变化。

9宫格模型只有结合组织真实状态，和明确后续行动机制，才有价值。

一张9宫格里，不是放着“9类人”，而是藏着9种不同的组织策略。

下面我们看几个核心区域的正确使用方式：

🔹 明日之星（高绩效×高潜力）

常见误区： 好人才没人管、放在这就不动了

正确策略：

设立重点人才培养计划（如PDP、轮岗、导师制）

高层关注度提升，可作为干部继任候选池

给更具挑战的任务和“舞台”

明确其未来1-2年的发展路径和资源投入计划

🔹 功成型人才（高绩效×低潜力）

常见误区： 被误认为是“理想人才”，但其实已到瓶颈

正确策略：

表彰贡献，保持激励

若岗位稳定、可继续产出，则作为组织稳定力量使用

若组织要转型，应评估其适应性，并安排“稳岗退出”机制

🔹 投资型人才（低绩效×高潜力）

常见误区： 绩效差就直接否掉

正确策略：

重点观察：是“平台问题”还是“状态问题”？

如果有岗位不匹配，要考虑轮岗或角色调整

可以列入试点培养对象，观察其“潜转绩”的时间窗口（如3-6个月）

明确时间节点，转化无果则进入淘汰通道

🔹 待处理人选（低绩效×低潜力）

常见误区： 评完也不动，觉得“人不好动”

正确策略：

启动岗位调整、工作优化、辅导或退出机制

明确“业务影响”的范围

提醒管理者：保留这类人员，不仅是成本问题，更是影响团队氛围和信号机制的问题

✅ 步骤一：设定统一且行为化的评估标准

绩效评分要有明确目标、结果、对比基线（而不是“完成工作”）

潜力评分要用行为维度拆解，如动机、学习、适应、逻辑等

不同岗位设立不同打分维度结构（详见上一期文章）

📌 关键提示：不能让“潜力”变成“主管的印象标签”

✅ 步骤二：结合岗位、业务阶段做评估分析

一个人在什么格子里，还要看他现在处于哪个业务场景下：

成长型业务 vs 维持型业务：对人才类型要求不同

稳定岗位 vs 创新岗位：对潜力/执行比重不同

不能“格子决定命运”，而是要看“人+岗+业务”的三维融合。

✅ 步骤三：设定9个格子的“组织动作库”

每个格子必须绑定具体组织动作，而不是静态标签。

📌 重要提醒：9宫格不是评价表，而是行动地图。

评估+动作，才是完整闭环。

9宫格不是神表，也不是“HR自嗨神器”。

它能不能发挥价值，取决于你是否真的：

评得准（评估机制有依据）

评得动（能推动组织动作）

评得深（看出趋势和结构）

✅ 9宫格不是为了打标签，而是为了做决策；

✅ 不是为了“分人”，而是为了“用人”。

当你把9宫格当成一张“组织人才地图”，

它才真正从“流程动作”升级为组织战略资源管理的抓手。

翰成咨询简介

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